在招聘界一直流传一个笑话，很具有讽刺性，但又比较典型：

企业要招个会爬树的岗位，但却把“猪”招了进来，但“猪”却做不到，为了让“猪”到达岗位要求，对“猪”进行了培训，试图让“猪”能爬树，最后“猪”却不得不因不能胜任岗位而离开。

为什么会这样？

猪根本不会爬树，为什么不直接招只猴进来呢？

面试官本来是想要招“猴”的，但是被披了“猴皮”的“猪”给蒙混过关了，结果促使我们写下一篇文章《招错一个高管损失有多大》。

今天，德教授教会你一招——“STAR面试法”（行为事件面试法），帮助你更准确的识别“猪”和“猴”。

作为一个管理者，准确识人是一项基本功。那么，怎样才能快速提高人才辨识能力呢？华为从1998年开始采用STAR（S-Situation情景、T-task 任务、A-action 怎样行动、R-result 结果，对过去关键行为的描述有助于我们准确判定应聘者的素质和技能），STAR是一种结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜绝大部分人为拍脑袋的因素，让一般企业的人才识别率提升到60%以上。

                                                                               ------原华为人力资源副总载 吴建国

STEP1

什么是STAR面试法？

所谓STAR，就是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）、RESULT（结果）四个字母的首字母组合。SITUATION（背景）：应聘者从事过的工作（获得的工作业绩）所处的背景或环境。

TASK（任务）：完成上述事件（工作业绩）所承担的具体工作任务。

ACTION（行动）：完成上述工作任务其本人所做出的具体行动。

RESULT（结果）：完成上述工作任务后得到的最后结果或产生的影响。

该面试法的依据是：一个人过去的行为能预示其未来的行为。
在面试时，面试官利用STAR原则进行提问，根据应聘者过去做过什么、做的怎么样，打破砂锅问到底，深层次挖掘出应聘者的具体行为细节来，以此预见其进入公司后的工作表现。

STEP2

STAR面试法中有那些关键技巧？

关键技巧一：考察本人的行为

我们要问到应聘者本人是怎么做的，而不是他的公司和团队是怎么做的，他的团队做到的不一定是他本人能做到的。

关键技巧二：讲我所需

我们需要的听的是我们想要听的，而不是应聘者希望告诉我们的。打断滔滔不绝者，让他问答我想考察的。

关键技巧三：选择优秀

我们需要找的是做得好的人，而不是仅仅是做过的人。做过的人可能是失败者，我们要的是成功者。经验是非常重要的，但须区别经验与经历，前者是由实践得来的知识或技能，后者是亲身见过、做过或遭受过的事。

关键技巧四：关注行为

我们要识别他能否做到，而不是他能否认识到。过去成功的行为是预测未来能否成功的最好依据，人的认知和行为会如此截然相反，知行合一太难。

STEP3

情景案例

仅仅知道STAR面试法和一些技巧是远远不够的，因为STAR面试法需要不断实践。下面我们通过情景案例的方式来看STAR面试法是如何在现实过程中运用的。

【面试背景】

业务思维是CHO的核心素质之一，为了考察候选人是否具备业务思维和专业程度，面试官针对候选人的某个人力资源项目经验进行一系列的深度追问，最后根据候选人过去的经历和行为，判断候选人是否具有业务思维这项素质。

【提问：针对业务思维的发问】

邢总：举例说一下，以人力资源角度提升组织效能的相关经历？

应聘者：肯定是有的，我针对公司战略要求做过相应的人力资源变革。

【追问：S-为什么这样做？】

邢总：为什么要做这项变革呢？

应聘者：公司经历了从公司上市到成为国内医疗器械行业龙头企业，每年保持40%以上的增长，作为工厂来讲，传统的制造业工厂主要以人力为主，那在11年的时候，我们的CEO提出来一个战略要求，少用工、用好工，提升工厂自动化，在这个战略要求的背景之下，人力资源是做出了相应的支持和变革。

【追问：A-你是怎么做的？（第1次）】

邢总：举具体的例子介绍你是如何做的？

应聘者：我觉得人力资源关键的几个环节，一个是人才的选聘、一个是内部人员的培养与转型，机制的建立，我主要是针对第二点。因为公司当时处于一个奔跑期，那我们的经营干部、中层干部能力结构和知识结构不能很好符合公司当时的要求。基于此，那么我就牵头带领我们的管理干部走出去到成熟的企业去调研，同时呢，提供相应的一系列培训课程，从专业技能，管理能力等几个方面。

【追问：A-具体哪些措施？（第2次）】

邢总：那你主要采取哪些措施？

应聘者：采取的主要措施集中在生产部门，逐步用自动化的设备代替员工，那么在这个过程中，对一线员工技能提出了更高的要求，同时，对于管理者需要更高的机械化操作技能，个性化需求就会对管理者提出更高的要求。因此我们针对这些提升的需求制定一些对应的培训与研讨。

【追问：A-具体做了那些事？（第3次）】

邢总：那你在这个整个过程中，具体做了哪些事？

应聘者：我们在这个过程当中，首先我会和业务部门沟通他们的需求点，确定需求点，然后由我的团队进行分工和布置，包括寻找资源，落实具体的培训计划。

邢总：这个工作都是由人力资源完成的吗？

应聘者：对。

【提问：A-再次不断深入提问（第4次）】

邢总：那你举一个例子，在这个过程中，除了人力资源管理外还有哪些困惑？

应聘者：我本身是文科生，所以对人力资源接触起来相对比较容易，但是，在这个过程中，需要接触一些困难和精细化的管理。

邢总：比如说，麻烦举一些具体的例子来说明这个困难？

应聘者：我们公司这两年也提出精益化的管理要求，本身精益化的管理要求，它是贴近生产环节的，那对于人力资源管理没有主导过生产环节，这种情况下很难抓住我们生产当中薄弱点。

【追问：A-具体哪些措施？（第5次）】

邢总：我同意这种观点，但是你是怎么做的？

应聘者：我一方面是提升自己的专业知识去了解专业基础流程，另一方面，和生产部门的副总、各个分厂的厂长做一些分享和交流，包括参加他们的周例会、月度例会，从中去了解他们的的需求，然后再从人力资源的角度去解决这些需求。

邢总：有多少人参加这个项目？

应聘者：我们是成立一个精益化的小组，核心成员12-13位，另外，我们公司的人才组织架构是非常健全的，每个分厂有自己的精益化小组，就是形成了自上而下的精益化推进机制。

邢总：由哪些核心人员构成？

应聘者：公司层面的核心人员有公司的运营副总、质量总监、精益办的负责人、人力资源负责人、财务负责人。

邢总：人力资源在这个项目中具体有多少人参与？

应聘者：人力资源在这个项目中的参与一共有三个人

【提问：R-取得哪些成果】

邢总：第一阶段主要取得哪些成果？你在当中发挥的最大作用是什么？

应聘者：第一阶段我们主要使人均的日产值20%的提升……

建议继续追问：那你觉得你做的哪些促成了这点增长

之后面试官基本判断面试者对于业务思维以及业务专业性没有达到自己的预期，因此停止深入的发问，在演练现场，就结束面试。

STEP4

案例总结

上述案例中，面试官全程针对业务思维这一素质进行了深度追问。首先从背景进行发问，然后逐渐聚焦到具体的行为中。应聘者一开始虽对过程做了简单的描述，但面试官为明确候选人在这个过程中的具体表现，共追问了4次，且紧扣“你”，主要在行为层面进行追问，而后又问了几个相关问题以验证候选人所说的真伪。

看似简单重复的追问过程，实则从候选人过去的行为有效预测了其未来是否能胜任该岗位，最大限度地减少了主观判断的失误，帮助企业做出更加客观、精准的用人决策。

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